Forandring fryder
- men først senere

De fleste journalister er vanemennesker ligesom resten af befolkningen. Derfor kræver det opmuntring, belønning og en vilje til at gå forrest, hvis ledelsen skal have medarbejderne med på nytænkning.

Det er én ting at udpege de færdigheder, fremtidens journalister skal kunne. Noget helt andet er at få medarbejderne til at tage positivt imod forandringerne.

Chefredaktør for Nordjyske Medier, Ulrik Haagerup, illustrerede meget godt, hvor svært det kan være at ændre vaner på CFJE-konferencen på D’Angleterre i slutningen af februar.

Chefredaktør Ulrik Haagerup"Prøv lige alle sammen at folde hænderne…kom nu, fold hænderne," bad han forsamlingen.

"Hvilken tommelfinger har I øverst?"

"Godt. Prøv så at gøre det modsat!"

De fleste havde store problemer med at folde hænderne med den anden tommelfinger øverst, fordi vi mennesker har en tendens til at udføre en opgave på samme måde hver gang, når vi har lært at udføre den.


Opmuntring er et nøgleord, ifølge Ulrik Haagerup, hvis medarbejderne skal turde kaste sig ud i nye fortællemåder og anderledes måder at gøre deres arbejde på. Og det uanset om forsøget er vellykket eller mindre heldigt.

"De skal have ros for mod i stedet for kritik for at fejle. Hvis I vidste, hvor meget lort, vi har rost, fordi journalisten trods alt turde."

Forandringer i medarbejdernes kompetencer blev nødvendig, da Nordjyske gik fra at være et regionalt dagblad til at blive mediehus med blandt andet radio, tv og web. Mange medarbejdere var en smule nervøse for lige pludselig at smide pennen og gribe mikrofonen i stedet, og der skete da også mange begynderfejl.

"Men det skal de have lov til. De skal have lov til at udvikle deres egne ideer, og hvis de ryger i svinget, så kan man altid putte noget ritzau på den dag – så kommer der noget bedre dagen efter i stedet for," mener chefredaktøren.

I starten var et flertal afvisende, så blev de vrede, før de resignerede og blev en del af processen. Så det var ikke uden sværdslag, ledelsens ændringer blev modtaget. I dag er der stor entusiasme omkring projektet og kun et fåtal ønsker sig tilbage til de gamle arbejdsformer.

Slut med solo
Modsat Nordjyske’s strategi med at lade mediehusets journalister skifte mellem at lave historier til forskellige medier, har Danmarks Radio valgt en helt anden retning.

"For ti år siden troede vi, at den enkelte journalist skulle udstyres med et kamera, en båndoptager og en blok i den tredje hånd og dække til mange forskellige medier samtidigt – det tror vi ikke på mere," fortæller programdirektør Lars Vesterløkke.

Han maler i stedet et billede af fremtidens journalist som en del af et orkester, hvor mediedirigenten på det rigtige tidspunkt vælger journalisten med den bedste kompetence til den specifikke opgave til at spille.

For at få det til at lykkes, kræver det, at journalisterne er villige til at dele og samarbejde omkring ideer. Det ligger langt fra den herskende solokultur på nyhedsredaktionerne, hvor det mange steder handler om at holde historien tæt ind til kroppen og aflevere i sidste øjeblik, så man kan få sit navn på tophistorien.

"Fremtiden er at arbejde i hold, hvor man deler viden, research og historier. Hvis man skal have journalisterne med på den, skal man belønne bærerne af den nye kultur. Det skal kunne betale sig at tage initiativer af sig selv," siger Lars Vesterløkke.

"Samtidig skal man se på, hvilke barrierer der er til hinder for, at den enkelte medarbejder kan gøre sit arbejde godt. Men det er en stor opgave, der ikke løses på ét-to-tre år, og det er ikke i hele DR, det er gennemført endnu."

Flyttemænd skal der til
På Politiken har man også været igennem en større forvandling de senere år. Chefredaktør Bo Maltesen fortæller, at nyudviklingen var gået lidt i stå, og derfor valgte avisens ledelse blandt andet at gøre op med det flade hierarki, der ellers altid har været et kendetegne for Politiken som arbejdsplads..

"Vores mål var, at styre butikken på en mere direkte måde for at få gang i en redaktionel udvikling, som havde stået i stampe," siger Bo Maltesen.

Men en mere markant ledelse er ikke nok til at skabe nyudvikling. Derfor kiggede ledelsen også på videre- og efteruddannelse af medarbejderne. Politikens ansatte har ikke noget fastnaglet krav om en uges efteruddannelse om året, men ledelsen har altid set med velvilje på ansøgninger herom.

"Vi valgte at oprette Politiken Uddannelse med interne kurser, fordi det var billigere end at sende folk på kurser ude i byen, og fordi vi kunne få flere journalister igennem kurserne for de samme penge."

Men hvordan får man som ledelse medarbejderne med på at lade sig efteruddanne uden at få den sædvanlige kommentar:

"Jamen hvad med ledelsen? Skal de så ikke på ledelseskurser?"

Svaret er enkelt ifølge Bo Maltesen. Man skal starte med at flytte sig selv.

"Før man kan få andre til at flytte med, skal ledelsen flytte sig selv. Nå, ja. Og så skal man få fat på nogle gode flyttemænd."

På Politiken gennemgik 70 journalister kurset i 2004, sidste år kom yderligere 50 på skolebænken og i år forventes et lignende antal at gennemgå efteruddannelse. Avisens tillidsrepræsentant blev inddraget i processen med at oprette Politiken Uddannelse meget tidligt, så medarbejderne ikke følte sig utrygge over, hvad det var for noget ledelsen havde gang i.

En efterfølgende undersøgelse blandt kursisterne viser, at 88 procent bedømte uddannelsesforløbet som godt eller særdeles godt.

"For mig personligt var det største, da en af vores lidt mere besværlige medarbejdere, som er kendt som en storykiller, sagde, at han ville være mindre hård i fremtiden," fortæller Bo Maltesen.

"Men også da en af vores mere stille, perspektivløse medarbejdere skrev, at han ville arbejde på en plan for fremtiden, hvor han godt kunne se sig selv i andre funktioner på avisen."