Document Actions
Skab sammenhæng mellem kompetencer og strategi
Offentliggjort 12/05/2005
Spørgsmål medierne skal kunne svare på
TEORI: I virkeligheden er det ikke svært. Men jeg er nødt til at starte et andet sted, end med kompetencer, for at forklare hvorfor ordene 'kompetencer' og 'strategi' kan optræde i samme sætning. Lad os starte med det fine ord, strategi. Strategi er i virkeligheden ikke svært, men fortæl det endelig ikke til nogen! Vi er nogle, der lever fedt af at blive spurgt til råd, fordi andre tror, at strategi er noget svært noget. Så I må ikke sladre...
Strategi handler om valg og fravalg
Strategi er de ledelsesbeslutninger, der vedrører 'organisationen som helhed' og som vedrører 'hele organisationen og dens måde at agere i omgivelserne på'. Sværere er det ikke. Basalt set handler strategi om at tage stilling til fire grundlæggende spørgsmål:
 | |
| ... |
| |
Lad mig røbe, at når strategi bliver vanskelig, det det fordi, man skal tage stilling til alle spørgsmålene samtidigt. Og desuden skal man sørge for ikke bare at vælge til – man skal faktisk også vælge fra. Ellers giver ens strategi ikke mening. De organisationer, som tager kvalificeret stilling til de ovenstående fire spørgsmål og arbejder løbende med dem, er også de organisationer, der har succes.
Overvej f.eks. hvad verdens største biludlejningsfirma hedder. Nej, det er ikke Hertz eller en af de andre kendte navne. Det største biludlejningsfirma er et ganske ukendt firma – i hvert fald i Danmark – der har valgt ikkeat gå efter rejsende som kunder. Derved slipper man for en del konkurrence, da det er de rejsende, som alle branchens øvrige aktører går efter. Man er samtidig fri for at placere sig i lufthavne og sidde klods op ad alle konkurrenterne, udkæmpende en daglig priskrig. Verdens største biludlejningsfirma går efter os, der skal bruge en bil i tre dage, når vores normale bil er på værksted, har været i et uheld osv. Derfor ligger deres filialer midt i store byer, fortrinsvis amerikanske, og de henter og bringer udlejningsbilerne for kunden.
Konkurrence handler om meget mere end nu og her
Tænk på din egen organisation – har I valgt kunder til og fra? Eller har I en strategi a la ”vi vil være Danmarks bedste avis”. Det sidste gør ikke en succes – i hvert fald ikke en blivende succes. For organisationer konkurrerer jo. I mange år har
| man fokuseret udelukkende på konkurrencen her-og-nu og troet, at strategi skulle handle om at vinde krigen på gaderne. Lige nu er der en kunde et eller andet sted, der vælger at købe din avis. Derved tjener din organisation penge og hvis ellers, der er nok, der vælger at købe avisen, kan I overleve med sorte tal på bundlinien. | | Kompetencer er svaret på, hvordan organisationen vil skabe værdi og levere ydelser til kunderne – nu og i fremtiden. |
Men er det nok? I dag ved vi, at det at tjene penge her og nu er en nødvendig, men ikke tilstrækkelig, forudsætning for at have succes som organisation. Der er nemlig mere bag konkurrence end konkurrencen her-og-nu. Man har identificeret yderligere to former for konkurrence, som er med til at afgøre, hvilke organisationer, der har succes og hvilke, som ikke har:
- Man taler om en konkurrence på langt sigt, der handler om hvem, der har de rette og afgørende ideer og visioner for hele branchens fremtid. På engelsk kaldes dette for ”competition for intellectual leadership”, hvilket er svært at oversætte til dansk. Men man kan tale om, at organisationer konkurrerer på hvem, der har førertrøjen på i branchen. Eller hvem, der skaber de regler, som branchens øvrige aktører konkurrerer efter. Konkurrence på innovation, vil jeg kalde det.
- Nu er det ikke nok at have de afgørende ideer. Man skal også være i stand til at implementere ideerne og, nok så afgørende, tjene penge på dem. Gang på gang ser vi, at idémagerne i en branche ikke er dem, som tjener de store penge. Hvem fandt f.eks. på afdragsfrie lån i Danmark? Ja, hvem kan huske det? Idémagerne havde her en uges forspring i markedet – og derefter væltede de øvrige aktører ind på det nye marked, og de store, ressourcestærke (læs: rige) aktører løb med markedsandelene og indtjeningen. Derfor taler man om at konkurrere på kompetencer, forstået som organisationens evne til at eksekvere og levere både innovationer og såmænd også ”bare” i den daglige drift.
Betyder det så ikke, at en organisation skal have flere bundlinier end den traditionelle? Jo præcis. Regnskabet, som vi alle sammen kender det, holder i virkeligheden øje med, hvor godt organisationen gør det her og nu, i det her-og-nu konkurrence har en tidshorisont på under et år. Så organisationer bør mindst have en anden bundlinie – nemlig en innovationsbundlinie, der holder øje med hvor godt organisationen er rustet til fremtiden.
Vi har nu nået frem til at kompetencer er vigtige for organisationer på to forskellige måder – definitorisk og ud fra en diskussion om konkurrence. I begge tilfælde når vi frem til, at kompetencer er svaret på, hvordan organisationen vil skabe værdi og levere ydelser til kunderne – nu og i fremtiden.
Mediebranchens konkurrencemæssige billede
Den digitale konvergens fordrejer konkurrencen i mediebranchen, og stiller derved de traditionelle svar på strategiens fire spørgsmål under pres. Informationsteknologier af forskellig art ændrer på omkostningsstrukturen i branchen og muliggør f.eks., at enhver kan udgive nyheder og andre af mediebranchens traditionelle ydelser. Og måske endda på en sådan måde at det kan være svært at vurdere kvalitetsforskellen.
Internettet er et eksempel på dette. Selvom den store filosof Hubert Dreyfus ganske korrekt har observeret, at Internettet er et fjerde klasses bibliotek, så er der et stigende antal mennesker, der får deres nyheder, læsning og sociale kontakt gennem netop Internettet. De første netbaserede aviser, hvor læsere – stort set – skriver til læsere, har set dagens lys. For hvem behøver egentlig papir?
En væsentlig del af den digitale konvergens handler således om, at nye informationsteknologier bryder grænserne ned mellem den finansielle sektor, mobiltelefonibranchen, den traditionelle IT-branche og mediebranchen. Samtidig med at skellet mellem bruger og organisation er mindre end nogensinde før. Det giver anledning til at søge andre måder at finde nye svar på mediebranchens strategiske spørgsmål.
Mig bekendt er verdens største avis (målt på oplæg) MetroXpress. Her har man erkendt, at avisens vigtigste interessent ikke er læserne, men annoncørerne. Hvordan gør man annoncørerne glade? Man spreder deres budskab ud til rigtig, rigtig mange potentielle kunder. Hvordan gør man det? Ved at gøre avisen gratis og ved at give brugerne (os læsere) en avis, der er designet til at blive læst på ti minutter – svarende til den tid, de fleste af os har til at læse avis hver dag. Og endelig sørger man for at have en distribution, der gør, at vi læsere får avisen stukket i hånden ved busstoppesteder, lyskryds, uden for jernbanestationer og så videre. Hvor svært kan det være?
Det er svært at kunne!
Man skal ikke underdrive de enorme vanskeligheder, der ved at få ideen om MetroXpress og at ”tænke ud af boksen” for de traditionelle aviser. Se dig lige omkring ... kan du se boksen? Hvor er den henne, boksen? Vi kan jo netop ikke se den, fordi den strategiske ”boks” består af organisationens grundlæggende antagelser om kunder, ydelser, værdiskabelse og kompetencer – ”the theory of the business” som den amerikanske ledelsesguru Peter Drucker har kaldt det. Og ofte har organisationens ledelse netop ikke formuleret disse antagelser skarpt og præcist. De fleste strategier, visioner og missioner klarer ikke tegneseriefiguren Dilberts såkaldte bullshit-test: Kan man skifte virksomhedens navn ud med et andet navn, uden det gør en forskel?
Men, men, men. Det kan lade sig gøre at tænke sig ud af boksen. Jeg sidder ofte med ledelser, for hvem det lykkes at tænke kreativt og komme med innovative og geniale ideer. Desværre mislykkes det efterfølgende alligevel. Simpelthen fordi det – åbenbart – er svært at kunne. Alt for ofte har organisationerne ikke kompetencerne på plads og fejler i udførelsen, i eksekveringen.
Data, information, erfaring og kunnen
Hvad er kompetence egentlig, for en organisation? Ja, det er det som organisationen kan. Vi ved godt hvad der skal til. For nu at tage den helt fra starten. Data er tegn og symboler uden nogen mening i sig selv. Dem har vi datamaskiner til at manipulere med. Giv mig eksempelvis et tal med otte cifre. Det kan jeg ikke bruge til noget som helst, før jeg får at vide, om det er et telefonnummer eller koden til dit pengeskab. Når jeg således har nøglen, er der tale om information. Rent semantisk bliver information til viden, når den fortolkes ind i en sammenhæng, og anvendes af den menneskelige hjerne.
For eksempel ringede min telefon for et par år siden og ved hjælp af vis-nummerfunktionen, kunne jeg se nummeret på den, der ringede. Det, kunne jeg huske, var en gammel folkeskolekammerats forældres nummer. Så jeg nåede at tænke, at de vist ikke var flyttet, at min kammerat Mogens for resten er Falck redder i nærheden af deres hjem og at han nok har haft nattevagt og spist morgenmad hos sine forældre, inden jeg tog telefonen. Det viste sig at være rigtigt. Viden kan man lære i skolen, da viden handler om at tilføre ny information, sætte den i relation til sin vidensbank og derved forøge den samlede mængde af viden.
Erfaring er en særlig form for viden, hvor man skaber relationen til ens øvrige viden ved at prøve handlinger af i praksis. Nogle mener, at erfaring i sig selv er skønt – oftest dem, der har mange erfaringer. Imidlertid er hverken viden eller erfaring alene nok. Man har kunnen som enkeltperson, når man er i stand til at omsætte sin viden og sine erfaringer til praksis på en kvalificeret måde, der giver gode resultater. Masser af os har mange erfaringer (alle sammen dårlige), men vi er ikke blevet dygtige af den grund. Vi mangler talentet, heldet, viljen og mange andre svært målbare ting.
Vi taler så (endelig!) om kompetencer, når vi i en organisatorisk kontekst ser en gruppe af personer, som det jo oftest er i organisationer, der er i stand til at omsætte deres kombinerede viden og erfaring til praksis på en kvalificeret måde, der skaber kundeværdi eller andre gode resultater for organisationen.
Kompetencer og strategi
Indrømmet – der er en skrækkelig masse, som vi ikke ved, om kompetencer og, ikke mindst, deres udvikling. Men vi ved dog, at noget af det, som organisationens medarbejdere kan og kan sammen, bør relateres til organisationens strategi. Vi ved også, at organisationens konkurrenceevne afhænger af noget af det, som organisationens medarbejdere kan sammen.
Vi ved også, at man, top down, kan analysere sig frem til, hvad der er de strategisk vigtige kompetencer for organisationen – og ad den vej nå frem til hvilke medarbejdere, der bidrager til disse kompetencer, der ofte kaldes for kernekompetencer. Og vi ved, at man, bottom up, kan finde en masse potentialer i de kompetencer, som organisationen mestrer. Og at man af den vej, sommetider, kan finde helt nye og uventede svar på, hvem organisationens primære interessenter er, og hvad disse skal have af værdi. Sommetider taler man i den forbindelse om ”kompetencebaseret” strategi, men vi har nok også en ubehagelig fornemmelse af, at det – jævnfør det jeg skrev om den digitale konvergens og konkurrence – vil være uklogt at basere sin organisations strategi alene på dens nuværende kompetencer. Nogle af os taler i den forbindelse om begrebet fokuskompetencer om morgendagens kernekompetencer.
Og endelig har vi en nøgle til at bruge organisationens strategi til at udlede, hvad organisationen skal gøre med hensyn til – strategisk! – medarbejderudvikling, talentudvikling og meget andet. At der er andre hensyn at tage, end de rent strategiske i moderne human resource management, rokker ikke ved den konklusion, at det pludselig er blevet muligt at sammenkæde organisationens strategi med de enkelte medarbejderes kompetenceudvikling.
Søg
Temasider om samme emne
Læs mere
Se alle dokumenter om emnerne i denne artikel:
HOLD DIG ORIENTERET
Få et tip om nye artikler og kurser: