Document Actions

Effekt af kompetenceudvikling

Offentliggjort 05/24/2005, senest redigeret 11/03/2005

Hvordan efteruddanner vi, så det virker, og kan man måle effekt?

REFERAT:

Der er altid et form�l n�r vi planl�gger et kursus eller anden efteruddannelse for medarbejderne. Men bliver resultatet det vi forventede, og hvordan kan vi m�le om en kursist bruger sin nye viden i hverdagen? Interessen for effekt af kompetenceudvikling er relevant for b�de medarbejder og virksomhed, hvis man �nsker at der skal komme mere ud af anstrengelserne end kurset i sig selv.

P� SCKK Konferencen 2005 den 11. maj var et af de fire tematiske hovedspor Kunsten at skabe effekt.

Konference om kompetenceudvikling

Statens Center for Kvalitets- og Kompetenceudvikling (SCKK) afholdt konference om kompetenceudvikling i Operaen i maj 2005. Fokus var:

Kunsten at...

skabe effekt

l�re

v�re kreativ

skabe udvikling gennem dialog

Se materiale fra konferencen

Stram styring eller fokus p� proces
Der er groft sagt to tilgange til kompetenceudvikling: Nogle arbejder meget systematisk og styret med udvikling af medarbejderne. I denne "rationelle tilgang" arbejder man ud fra en forestilling om at kunne planl�gge den rette indsats, gennemf�re det planlagte og gennem m�ling og evaluering at kunne finde den pr�cise effekt. Andre arbejder mindre styret og m�lingsoptimistisk med kompetenceudvikling. I denne "alternative tilgang" er fokus p� proces og dialog mellem deltagere og opdragsgivere - man er �ben for andre effekter end de planlagte og at noget kan udvikle sig uden, der er iv�rksat systematisk kompetenceudvikling.

I virkelighedens verden lever de to tilgange fint side om side og uden at udelukke hinanden. I konferencens casebaserede opl�g var der flere eksempler p�, at effekten af arbejde med strategisk kompetenceudvikling ikke blev som forventet.

En workshop med titlen "N�r effekten bliver en anden" gav et andet perspektiv p� de to tilgange. Her talte bl.a. Chefkonsulent Anders Buch fra Ingeni�rforeningen i Danmark. Anders Buch advarede mod udelukkende at anvende et top-down perspektiv, hvor man med forskellige ledelsesredskaber arbejder for en systematisk og detaljeret organisering af kompetenceudvikling. Ved konsekvent at t�nke i effektiv implementering mister man if�lge Anders Buch buttom-up perspektivet p� kompetenceudvikling. Dette perspektiv handler bl.a. om at v�re opm�rksom p� kulturen og de uformelle ressourcer i virksomheden. Den rationelle top-down-model kommer - hvis den st�r alene - let til at overse betydningen af den ikke-planlagte l�ring, som finder sted i et arbejdsf�llesskab, og som har stor betydning for medarbejdernes kompetenceudvikling.

Foruds�tninger for effekt
Direkt�r Jesper Jarmb�k fra Kort- & Matrikelstyrelsen er ansat i en organisation, som inden for de seneste �rtier har �ndret deres virksomhed fuldkommen. Fra at bygge p� h�ndv�rket at tegne pr�cise kort, skal medarbejderne nu kunne arbejde 100% digitalt. Det har medf�rt store omv�ltninger og if�lge Jesper Jarmb�k kr�vet systematisk og strategisk kompetenceudvikling af medarbejderne.

Den prim�re foruds�tning for at efteruddannelse virker er, at man skal ind i en eksistentiel meningsfuld situation. Et andet godt r�d fra Jesper Jarmb�k er at lade medarbejdere undervise i deres nye viden - at formidle viden foruds�tter, at den kan bruges aktivt. Han anbefalede at bringe folk sammen p� tv�rs af eksisterende faggrupper og lad dem udveksle erfaringer, det giver dynamik. Jarmb�k advarede mod at uddanne medarbejderne for sn�vert og praksisn�rt, det h�mmer fleksibilitet og omstillingsparathed.

Selv om Jarmb�k taler for en systematisk og styret tilgang, s� siger han, at man m�ske ikke i sidste ende skal g� efter de oprindelige succeskriterier, men v�re parate til at justere. V�r �ben for den uventede effekt - kig efter det, som opst�r ved siden af, grib det og udvikl det.

SCKK har samlet eksempler p� andre faktorer end selve kurset, som har betydning for hvilken effekt kompetenceudvikling f�r.

Individ	N�rmeste leder	Kollegerne
Afklaring af, hvilken form for udvikling, der er n�dvendig og hvorfor - fx p� MUS Helhedsforst�else og mening - hvad og hvorfor lige nu? Lyst og vilje til at �ndre adf�rd Forberedelse af kurset - fra planl�gning til den mentale forberedelse Arbejdsopgaverne efter kurset Opf�lgning p� kurset	Evne til at se individets behov og �nsker Evne til at skabe overensstemmelse mellem individuelle behov/�nsker og organisationens strategi Sparring op til kompetenceudviklingen Etablering af rammer for nyt eller �ndret jobindhold efter kurset Opf�lgning p� kurset, fx ved udviklingssamtaler	Parathed til at give fra sig og modtage nye opgaver Interesse for kollegaens opleverser og nye viden Lyst og vilje til at �ndre adf�rd Accept af nye roller/nye jobtyper

Kilde: "Kompetenceudvikling og 'Effekt-problemet'" af Lisbet Aabye, Bent Gringer og Heidi Hansen, alle fra SCKK

Nogle gode eksempler p� effekt
Vi vil gerne have, at den planlagte kompetenceudvikling har effekt p� arbejdet i redaktionen. I hvert fald hvis effekten er tilsigtet og positiv. Men det er ikke altid, at en effekt kan m�les og opg�res. I stedet kan man arbejde med indikatorer, intuition og dialog med de implicerede parter, n�r man vil unders�ge om resultatet af et kursus er tilfredsstillende.

SCKK har samlet en r�kke eksempler p� hvad effekt af kompetenceudvikling kan v�re.

Hvor viser effekten sig?	Eksempler p� hvad effekten kan v�re
Deltageren - den kompetenceudviklede	Deltageren kan noget, han/hun ikke kunne f�r Deltageren vil noget, han/hun ikke ville f�r Deltageren er blevet bedre til noget, som han/hun kunne f�r Deltageren er holdt op med noget, som han/hun praktiserede f�r Deltageren har mindre brug for kollegial sparring og ledelsessparring
Kollegerne - arbejdsf�llesskabet	Den kompetenceudviklede fungerer bedre i gruppen Gruppen som helhed leverer bedre kvalitet Gruppen har f�rre konflikter internt Gruppen har lavere sygefrav�r Gruppen har brug for mindre ledelsestid
Arbejdspladsen - organisationen	Gruppen leverer bedre ydelser videre til andre grupper p� arbejdspladsen Gruppen har f�rre konflikter/samarbejdsproblemer med andre grupper p� arbejdspladsen Gruppen er mere effektiv
Brugerne - kunderne	Brugerne er mere tilfredse med kvaliteten i ydelserne F�rre klager F�rre fejl og misforst�elser

Kilde: "Kompetenceudvikling og 'Effekt-problemet'" af Lisbet Aabye, Bent Gringer og Heidi Hansen, alle fra SCKK

Hvordan m�ler man effekt?
Arbejdet med at m�le effekt starter l�nge f�r man gennemf�rer en kompetenceudviklings-aktivitet. Hvis kompetenceudvikling skal h�nge sammen med strategien, kan man som ToldSkat Fyn tage udgangspunkt i medarbejderudviklingssamtaler (MUS). ToldSkat Fyn arbejder endvidere med forskellige ledelsesv�rkt�jer som Investor in people og Excellence Modellen. V�rkt�jerne skal sikre, at ToldSkat hele tiden har og fastholder de rigtige medarbejdere.

Omr�dedirekt�r J�rgen M�nniche fra ToldSkat Fyn fortalte p� SCKK konferencen om nogle af de metoder, de anvender til at m�le effekt af kompetenceudvikling. For at optimere videndeling vil alle medarbejdere, der har v�ret p� kursus tage en samtale med deres umiddelbare leder, n�r de vender tilbage til arbejdet. Der bliver talt om, hvordan den nye viden kan bruges i hverdagen. Efter tre m�neder evalueres kurset gennem medarbejderens og funktionschefens bed�mmelse. Endelig gennemf�res en cost-benefit analyse.

Kunsten at skabe effekt har mange indgange og handler om meget mere end 'det gode kursus'. Vi kan hente inspiration og viden hos dem, der allerede har gjort erfaringer, men det store arbejde ligger forude.

Omtalte personer:

Omtalte institutioner:

Statens Center for Kompetence og Kvalitetsudvikling

Document Actions

Effekt af kompetenceudvikling

Søg

Temasider om samme emne

Læs mere